캡숑의 맥시멈 마케팅

우리나라에선 싸이월드나 네이버의 블로그가 있다면, 미국에서는 페이스북이 있습니다. 최근에는 오바마 대통령까지 이용한다는 트위터가 대세이기도 합니다. 이러한 소셜 네트워킹 시스템은 참여, 공유, 개방이라는 웹2.0 시대를 여는 중요한 역할을 했습니다. 그리고 사람들은 소셜 네트워킹을 통해 정보를 얻고 인간관계를 형성하기도 하며 또한 정보를 전달해 주기도 합니다.

소셜 네트워킹이 CRM을 만났습니다. 둘의 만남은 많은 변화를 가져왔습니다. 기업들은 소셜 네트워킹으로 자사 브랜드와 이미지를 관리하고 고객의 생생한 목소리를 듣게 됐습니다. 소셜 네트워킹은 고객과의 만남을 주선해 주는 장이 됐고 기업은 여기서 고객과 더 가까워질 수 있었습니다.

그럼 가트너의 충고를 한번 들어볼까요?

가트너에 따르면 진짜 CRM을 알고 구축한 기업은 10%도 채 되지 않는다고 합니다. 우선 CRM 솔루션을 보면, 90% 이상이 운영 애플리케이션이고 10% 미만이 분석 솔루션을 고객을 분류하고 고객의 요구사항을 예측하는 것을 돕는다고 합니다. 1% 미만의 솔루션만이 협업CRM이나 소셜CRM이며 이 애플리케이션이라고 하니, 지금까지 상용화된 CRM을 도입한 기업들은 반쪽짜리 CRM을 도입하고 고객관리를 완성한 냥 믿었던 것입니다.

그럼 왜 소셜 CRM에 주목해야 하는지 보겠습니다.

대부분의 기업들은 적은 비용을 들이거나 혁신적인 제품 및 서비스를 내세우는 것보다는 고객 경험을 통해서 자사의 비즈니스를 차별화하고 싶어합니다. 그러나 고객을 좀더 잘 이해하기 위해서는 특정 부서가 아닌, 기업 전체가 나서야 합니다. 가트너는 올해 CRM과 관련해 가장 큰 이슈 4가지를 선정했는데요.

그 네 가지 모두 소셜 CRM과 관련된 것들입니다. 가트너가 말하는 첫번째 이슈는 소셜 CRM 그 자체이며, 두번째 이슈는 소셜 네트워킹 사이트에 접속해서 벌어지는 행동들은 기업들이 통제할 수 없다는 점입니다.

세번째 이슈는 고객 자가서비스(Customer Self-Service)에 대한 장벽이 사라지고 편리성, 보안 및 간소화에 대한 높은 요구로 고객 자가서비스가 부상한다는 것입니다. 이러한 동향 역시 소셜 네트워킹으로 가능하게 된 것입니다.

마지막 이슈는 콜센터가 이익을 내는 조직으로 바뀌어야 한다는 것입니다. 콜센터는 고객을 가장 가깝게 접근하고 고객의 생생한 목소리를 듣는 조직입니다. 이 콜센터가 고객의 불만을 접수하고 서비스를 안내해주며 고객만족도를 높이는 것 이외에 새로운 매출을 창출할 수 있는 조직으로 거듭날 것입니다.

또한 고객과 커뮤니케이션 하는 방법이 전화만 있는 것이 아니라 문자, 채팅을 통한 온라인상담과 같은 도구들이 도입될 것입니다. 트위터가 한줄 댓글로 유명해진 것처럼 온라인 상담이나 휴대전화 문자로 상담원과 실시간으로 대화할 수 있게 됩니다.

기업에게 소셜 네트워킹은 반가운 손님입니다. 비용 부담을 줄이면서 효과는 극대화할 수 있으니까요. 그렇다면, 소셜 CRM은 어떻게 구현할 수 있을까요?

세일즈포스닷컴은 이미 자사의 ‘서비스 클라우드’에 페이스북과 트위터 기능을 추가했습니다. 소비자들이 페이스북이나 트위터에 자사 제품에 대한 의견을 올리면, 기업의 고객 서비스 담당자들은 서비스 클라우드에서 이 글들을 읽을 수 있으며 여기에 댓글도 달 수 있어 고객과 실시간으로 의견을 주고받을 수 있습니다. 또한 세일즈포스닷컴은 페이스북과 기업 솔루션을 결합한 페이스포스도 출시했는데 지난해 페이스북과 트위터 기능을 통합했습니다.

주문제작 PC를 공급하는 세계적인 기업 델은 일찌감치 소셜 CRM의 가능성을 알아보고 세일즈포스닷컴과 손잡고 소셜 CRM을 도입했습니다. 델은 협력사 네트워크를 세일즈포스CRM네트워크를 통해 구현했고 여기서 2억달러 이상의 계약을 성사시켰습니다. 세일즈포스 CRM 아이디어를 통해 델은 협력사로부터 많은 아이디어를 얻을 수 있었으며 그 가운데 최고를 선정해 고객들에게 피드백을 주기도 했습니다.

델은 전세계 하루 평균 300만명 이상의 고객들이 주문이나 불만 등의 의견을 접수하며 수천 개 이상의 전문 기술 파트너와 협력해 고객들에게 PC, 노트북, 서버 등을 공급하는 기업입니다. 델은 전세계 8만명 이상의 임직원들의 피드백을 파악할 수 있는 직원 커뮤니티를 만들어 관리하고자 했습니다. 또한 델에 대해 좋지 않은 감정을 가진 ‘안티 고객’들의 의견까지도 귀담아 들어 제품이나 서비스 개발에 반영하고 싶어했습니다. 물론 비용 부담을 줄이면서 이 모든 희망사항을 실현하고자 했습니다.

이러한 고민을 하던 델이 선택한 솔루션은 세일즈포스닷컴이었습니다. 델의 CTO는 포스닷컴 플랫폼과 포스닷컴 코드를 이용해 빠르게 기술 파트너의 애플리케이션 변화를 감지하고 핵심 기술 동향을 적용할 수 있게 됐으며 아이디어스톰을 통해 많은 아이디어를 얻어 협력사들이 약점을 드러내 이를 개선할 수 있도록 도왔습니다. 아이디어스톰은 고객 피드백도 주도합니다. 가령 고객이 사전에 PC나 노트북에 리눅스를 설치하고 싶어하는지를 파악해 고객이 원하는 OS를 제공해 고객의 요구사항에 응대할 수 있었습니다. 델은 자사 직원들이 이용하는 임플로이스톰(EmployeeStorm)을 통해 매일 쌓이는 재고들을 줄이고 협업을 증대시켰습니다. 예를 들면 아시아의 기술 지원 조직이 텍사스 라운드 록에 있는 영업조직과 아이디어를 공유하고 커뮤니케이션 하는 것입니다. 또한 델은 세일즈포스 CRM 파트너를 통해 매달 수천개 이상의 파트너들과 거래하며 평균 출고 시간을 36시간 줄일 수 있었습니다.

세일즈포닷컴은 2010년에 세일즈포스 세일즈포스 앤서(Salesforce Answer)를 출시하고 지식 기반으로 확대해 이후 세일즈포스 날리지(Salesforce Knowledge)도 발표할 계획입니다. 이것은 최초의 서비스로서의 지식(Knowledge as a Service)이 될 것입니다.  
가트너 2010 소셜 네트워킹을 활용한 고객서비스 리포트, 원래 돈주고 사는건데 무료체험을 통해 다운로드 된다고 합니다.  www.salesforcenews.co.kr에서 더 자세한 내용들 볼 수있습니다

김국태

최근 비즈니스에서는 큰 흐름을 바꿀만한 혁신과 이를 가능케 하는 집단에 의한 협력이 강조되고 있다. 과거 미술계의 획기적인 변화를 이끈 인상주의 화파를 통해 ‘집단에 의한 혁신’에 유용한 힌트를 얻을 수 있다. 
  
‘애플’이나 ‘구글’ 하면 요즘 사람들에게 가장 널리 알려진 인기 최고의 기업이다. 혁신적인 아이디어로 내놓는 제품이나 서비스마다 새로운 가치를 어필하면서 고객의 폭을 넓혀가고 있다. 과거 미술계에도 이와 유사한 혁신의 성공 사례가 있다. 바로 인상주의 화파다. 오늘날 인상주의 그림은 현대인들에게 가장 친숙한 미술장르로 자리잡았고, 관련 전시회마다 선풍적인 인기를 끌어 모으고 있다. 
 
하지만 이들이 처음부터 혁신에 성공한 것은 아니다. 19세기 후반 당시로서는 낯선 기법과 주제의 작품들을 선보였을 때, 비평가나 대중들은 부정적이다 못해 모욕에 가까운 반응을 보였다. 이에 굴하지 않고 이 화가집단은 기존의 프레임을 거부한 채 획기적인 변화를 계속 추구해갔다. 마침내 한낱 조롱거리에 불과했던 이 집단의 혁신적 활동과 작품은 당당히 미술사조로 인정받게 되었고, 이후 전개된 회화의 방향을 결정하는 중요한 이정표가 되었다. 
 
이 화가집단은 도대체 어떤 집단이었으며, 어떻게 공동으로 혁신적 목적을 달성할 수 있었을까? 이 글에서는 인상주의 화파의 혁신성과 이를 가능케 했던 집단의 특성과 활동상을 살펴봄으로써 ‘집단에 의한 혁신’을 촉진하는 방법을 엿보고자 한다. 
 
빛을 그린 화가들 
 
“바다는 파랗다가 금새 초록색이고, 파도가 올 때는 하얀색이네. 그래서 알록달록 아름다워.” 해변에서 함께 놀던 어린 딸아이가 파도 치는 바다를 보며 불쑥 건넨 말이다. 사물의 색깔이 빛에 따라 수시로 변한다는 뜻이다. 인상파 이전의 화가들은 사물에는 각각 고유색이 있다고 보았다. 반면 사물을 볼 때 자신이 느껴지는 인상과 감정, 즉, 사물에 반사되는 순간적인 빛의 움직임을 표현한 화가들이 나타났으니, 이들이 바로 ‘인상파(Impressionist)’다. 주로 1860년대 프랑스를 중심으로 일어난 이 화파는 눈에 보이는 대로 그렸기 때문에 원근법과 명암법을 거의 무시했고, 종교화, 신화화, 역사화로부터 등을 돌리는 대신 주변의 흔한 풍경이나 동시대의 풍속과 초상, 정물 등의 서민적인 주제들을 화폭에 담아냈다. 이와 같이 작가의 자유로운 아이디어와 가변성 및 상대성을 중시함으로써 미술계의 큰 흐름을 바꿔놓은 인상주의는 르네상스 이후 최초의 총체적인 미술혁신이라 할 만하다. 이는 21세기 비즈니스의 게임 룰을 바꿔놓으며 혁신의 대명사로 불리고 있는 애플, 구글에 비교할 수 있다. 
 
인상주의는 그것의 혁신성 자체도 중요하지만, 개별 화가에 의해서가 아닌, 집단에 의해 이뤄낸 혁신이었다는 점에서 주목할 만하다. 물론, 최근 기업에서 혁신이나 창의성이 강조되면서 위대한 예술가나 발명가처럼 천재적인 개인의 역량에 대한 관심도 높아졌다. 그럼에도 불구하고, 아직까지는 이러한 개인을 가려낼 뾰족한 방법이 없다. 가능하다 해도 아인슈타인이나 모차르트 같은 개인이 기업처럼 틀에 박힌 조직 속에서 다양한 구성원들과 협업하면서 개인의 혁신적 역량을 발휘하고 시너지를 창출하기가 만만치 않아 보인다(르네상스적 집합 창의성의 조건, LG Business Insight 2008.10.15). 
 
사정이 이렇다 보니, 비록 천재는 아니라도 구성원 개개인의 아이디어를 토대로 집단적으로 혁신을 이루기 위한 방안을 찾는 쪽으로 관심이 옮겨지고 있다. 한 명의 천재가 놀라운 통찰력을 발휘하여 세상을 바꾸기 보다는 그룹에 속한 사람들이 협력하여 통찰력을 이끌어낼 때 혁신의 추진력과 완성도가 높아진다는 사실에 주목하게 된 것이다. 인상파 집단이 이를 확인하는데 유용할 수 있다. 화가 개개인으로서의 성공뿐만 아니라 이 화파의 혁신적 시도가 미술조류로 인정받게 된 것은 상호 의존적이며 영향을 주고받은 개인들의 모임을 통해 이루어낸 성과물이기 때문이다. 
  
‘따로 또 같이’ 이루어낸 혁신 
 
인상주의의 성공이 단지 화가들이 집단을 이루어 활동했기 때문만은 아니다. 집단을 이루고도 구성원들의 이해관계 상충으로 소기의 목적 달성에 실패하는 경우가 비일비재하다. 그렇다면 인상주의 화파는 어떤 집단이었기에 협력하여 공동의 혁신적 목적을 달성할 수 있었을까? 한마디로, 느슨하게 연결된 화가집단이었다. 조직이론의 대가인 칼 와익(Karl Weick) 교수에 의해 소개된 ‘느슨한 연결(Loose Coupling)’에 가깝다. 전통 조직이론에서 주된 트렌드는 치밀한 계획에 따라 움직이는 안정적 조직구조였다. 이와 상반되게 그는 일일이 간섭하지 않고 구성원들의 자율성에 맡기는 느슨한 결합 상태가 좀더 유연하게 외부환경에 대응할 수 있어 혁신에 유리하다고 주장했다. 
 
인상파 집단도 위계적으로 꽉 짜인 조직과는 거리가 멀었다. 그들은 공동으로 추구하는 변화의 방향성과 예술적 이념으로 한데 묶여 있었지만, 화가 개개인은 자율적으로 나름의 차별성을 발전시켜 나갔다. 때때로 함께 그림을 그리고 서로의 작품에 대해 비평을 주고 받고, 카페에 모여 새로운 기법과 주제에 대해 토론하기도 했지만, 어느 누가 주도적으로 집단을 끌고 나가진 않았다. 차라리 그룹에 참여한 화가들 모두가 변화를 이끌어가는 리더이자 협력하는 동료였다. 초기에 그들의 시도가 배척당하자, 외부에 존재성을 알리기 위해 공동으로 보조를 취하면서도, 개별적으로는 작품에서 자신만의 가치를 창출하려는 노력을 이어나갔다. 결과적으로 인상파는 집단 시너지와 개별성을 동시에 추구하면서 ‘따로 또 같이’ 혁신에 성공한 셈이다. 
 
인상주의 화가 집단이 어떻게 혁신을 성공시키는데 유리했는지를 구체적으로 살펴보고, 오늘날 유사한 기업 사례와 비교해보자. 
  
● Natural Leadership 
 
기존 질서에 거부하는 혁명적인 시도를 성공시키려면 집단이 강력한 추진력을 가진 특정 리더 중심의 위계조직으로 움직일 때 가능하리라고 예상하기 쉽다. 하지만 인상파의 경우는 그 반대로 멤버 모두가 리더의 역할을 수행할 수 있는 수평적이고 자발적인 모임이었다.  
 
인상파 활동은 ‘풀밭위의 점심(1863년)’과 ‘올랭피아(1865년)’로 주류 화파로부터 비난의 대상이 되었던 마네를 정신적 스승으로 삼았을 뿐, 새로운 회화의 방향에 대해 공감하는 청년화가들이 자연스럽게 하나의 그룹을 형성하면서 시작되었다. 이들은 카페에서 만나 기법, 주제, 예술적 철학에 대해 토론을 나누었고, 때때로 풍경을 그리기 위해 시골로 삼삼오오 여행을 떠나거나 서로의 작품에 대해 자유로운 비판도 서슴지 않으면서 친분을 쌓아갔다. 집안 배경이나 성격에 상관없이 예술적 대안을 모색하는 화가라면 누구나 참여할 수 있었지만, 사안에 따라서는 논쟁이 과열되어 집단 행동을 거부하거나 모임을 떠난 경우도 있다. 대표적으로 마네는 한번도 인상파 전시회에 자신의 작품을 출품하지 않았고, 드가는 초기 인상주의 모임을 이끌고 헌신적이었지만 나중에는 멤버들과의 이견을 좁히지 못하고 모임을 떠나게 된다. 
 
이렇게 인상파 집단은 예술적 방향성의 공유로 상호 협력하면서도, 구성원들의 개별적인 아이디어와 비판을 맘껏 개진할 수 있는 참여와 자율 중심의 그룹이었기 때문에 혁신적 목표 달성의 탄탄한 기반을 가질 수 있었다. 
 
최근 직원들이 실행의 중심이 되어 다양한 영역에서 혁신을 이어가고 있는 고어社의 리더십이 이와 유사하다. 회사 명칭부터가 ‘고어와 동료들(W. L. Gore & Associates)’인 이 회사에는 기존 기업들에서 보편적인 보스나 직급이 존재하지 않는다. 실제로 상사나 부하가 없는 완전 수평 조직으로 모두가 ‘동료’로 불린다. 조직 구조도 전통적인 계층구조가 아닌 ‘격자형 조직(Lattice Organization)’을 가졌다. 누군가 아이디어를 내면 이를 함께 하고 싶은 동료들이 팀을 꾸려 나가고, 동료 중 자연스럽게 따르게 되는 리더가 팀장 역할을 할 뿐이다. 이때 ‘리더’라는 호칭은 팀의 성공에 크게 기여하고 거듭된 성과를 창출하는 사람에게 동료 직원들에 의해서 달아진다. 일명 ‘자연스러운 리더십(Natural Leadership)’이 있을 뿐, 상하 관계의 권위, 표준화된 고정 업무, 지시도 존재하지 않는다. 모두가 리더와 동료가 될 수 있기 때문에, 상호 자유롭게 차별적인 아이디어를 구하고 이를 효과적으로 실행하기 위해 지속적인 협력에 힘쓴다. 물론, 사업의 규모와 성격에 따라 모든 기업이 고어사의 리더십을 적용할 수는 없겠지만 분명 눈여겨 볼만한 조직 운영 방식이다. 
  
● 소통에 능한 집단 
 
혁신의 가치나 내용 못지않게 그것을 적극적인 방식으로 소통하는 것이 중요하다. 혁신은 기존 질서에 대한 거부 및 해체로 출발하지만, 궁극적으로 새롭게 추구하는 가치를 인정받아야 성공하기 때문이다. 인상파 화가들은 자신의 혁신성을 효과적으로 알리는 데에도 선구적이었다. 이들은 시장 변화의 흐름을 간파하고 스스로 적절한 소통의 대상과 방법을 찾아낼 줄 알았다. 
 
당시 살롱전은 화가들의 작품을 소개할 수 있고, 그들에게 명성을 가져다 줄 수 있는 좋은 기회의 장이었다. 하지만 살롱전과 같은 공식적인 미술시장은 여전히 아카데미와 보수주의자들의 지지를 받는 작품들이 주를 이루고 있었다. 인상파 화가들로서는 자신들이 추구하는 가치를 자유롭게 알릴 수 있는 대안이 필요했다. 이때 19세기 후반 부르주아 계층이 새로운 예술 컬렉터로서 미술시장을 형성하기 시작하는 것에 주목하게 된다. 개인 화랑이나 경매에서 예술작품을 구입하기 위해 많은 사람들이 몰려들고 있었기 때문이다. 이 화가집단은 이러한 시장 변화의 흐름을 읽고 스스로 자신들의 작품을 자유롭게 팔 수 있는 그들만의 전시회를 기획했다. 효과를 극대화하기 위해 소속된 화가들은 살롱전에 작품을 출품하지 않기로 뜻을 모았고, 살롱전이 개막되기 보름 전인 1874년 4월 15일 첫 번째 인상주의 전시회의 막이 올랐다. 비록 급작스레 불어 닥친 불황으로 관람객들은 외면했지만, 이 도전적인 소통방식은 회를 거듭하면서 미술시장에서 고객과의 중개인으로서 역할이 커진 화상들과의 긴밀한 관계를 맺게 했고, 이들의 후원을 통해 자신들의 존재성과 혁신성을 널리 알리는 구심점 역할을 했다. 
 
오늘날 비즈니스에서 애플은 기발한 커뮤니케이션 발상으로 자신의 혁신성을 어필하는 것으로도 유명하다. 한때 기술집착증으로 파산 지경에 몰렸던 이 회사는 고객 지향적인 혁신으로 거듭나며 부활에 성공했는데, 이때 제품의 혁신 못지 않게 중요한 과제가 고객과 자신의 혁신성을 어떻게 소통할 것인가의 문제였다. 
 
이를 위한 솔루션으로 2001년 오프라인매장인 ‘애플 스토어’를 처음 선보였다. 앉아서 고객을 기다리던 기존의 영업방식에서 벗어나 수요자들이 보다 쉽게 찾을 수 있도록 직영유통망을 개설한 것이다. 사실 애플 물건을 유통해주는 상점이 없어 어쩔 수 없이 시작한 것이다. 하지만 애플스토어의 기능은 단순히 고객의 접근성과 편의성을 높이기 위한 차원에 국한되지 않는다. 음악, 사진, 영화, 프로, 키즈 등으로 구성된 이 공간에서 고객들은 애플의 제품과 서비스를 맘껏 사용하는 체험을 즐기게 된다. 현재 전세계 280여곳에 개설된 이 유쾌한 체험공간은 소비자의 다양한 니즈를 현장에서 수렴함과 동시에 미래의 잠재 고객들을 애플의 세계로 자연스럽게 이끌고 있다. 
 
애플 스토어의 성공에 만족하지 않고, 애플은 온라인 소통의 장으로 2008년 7월에 ‘앱 스토어’를 오픈했다. 마치 인상주의 전시회를 통해 화상들이 인상파 화가들의 혁신 가치를 대중들에게 널리 알렸듯이, 앱 스토어를 통해 수많은 컨텐츠 공급자들은 경쟁적으로 아이폰의 가치를 새롭게 창출함과 동시에 고객에게 그 가치를 적극 알리고 있다. 이러한 획기적인 소통 방식에 힘입어 아이폰은 그 혁신성을 배가시키면서 애플을 스마트폰 시장의 강자로 자리매김하게 했다. 
  
● 자신만의 가치 재창출 
 
빛의 효과를 강조한 기법과 ‘자유로움’이라는 가치를 추구한다는 점에서 인상파 화가들은 하나의 집단으로 연결되어 있었다. 주제 면에서도 전통적인 주제를 넘어서 당시 시대상황을 중심으로 자연과 도시의 풍경, 일상적인 삶의 모습 등을 화폭에 담아냈다. 하지만 화가마다 특정 주제와 차별적인 화법으로 자신만의 가치를 창출하면서 독자적인 작품 세계를 구축해나갔다. 예를 들면, 같은 풍경을 그릴 때도 모네는 자연이 만들어내는 순간적인 장면을 잡아내기 위해 거칠고 빠른 붓놀림을 이용해 외곽선을 없애버렸다. 반면 르누아르는 좀더 섬세하고 조심스러운 방식으로 풍경보다는 인물을 더 강조해 그렸다.  
 
또한, 인상주의 화가들은 하나의 주제를 골라 끊임없이 파고들며 많은 연작을 발표했다. 모네는 건초더미, 루앙대성당, 수련 등을 여러 차례 그렸고, 드가는 무용수의 모습을, 폴 세잔은 생 빅투아르 산을 수십 차례 오르며 반복적으로 그렸다. 이는 익숙하거나 동일한 주제일지라도 서로 다른 빛의 효과를 잡아내어 그것으로부터 기존과는 다른 가치를 다시금 창출하기 위한 작업이었고, 동시에 자신만의 독특한 영역을 개척하고 완성해가기 위한 자기 인내의 과정이었다. 
 
마지막으로, 초기의 인상주의 집단은 전세계적인 명성을 얻은 이후에도 연이은 자기 부정과 변신을 거쳐 쇠라의 점묘화법 등 또 다른 인상주의 화풍을 낳게 된다. 
 
이상과 같이 인상파 집단은 대안적 화풍을 제시하겠다는 공동의 목표로 출발했지만, 참여 화가 개개인들도 자신만의 가치를 창출하려는 노력을 게을리하지 않았고, 이는 다시금 집단전체의 혁신으로 이어지는 선순환을 만들어냈다. 
 
혁신으로 다시금 고성장을 구가하고 있는 애플이지만, 이는 멈출 줄 모르는 가치 재창출 노력에 기인한 바가 크다. 그렇다고 애플의 연이은 히트작인 아이팟, 아이폰 등이 기존에 존재하지 않았던 제품은 아니다. 일례로, 아이폰은 2001년 최초로 내놓은 아이팟이 새로운 버전 개발을 거듭하여 최종 진화 형태로 재창조된 것이다. 마치 인상파 화가들이 흔한 주변 사물에서 다른 빛의 효과를 끊임없이 잡아내듯 애플은 기존 제품들이 갖지 못한 가치를 연이어 재창출해내고 있다. 
 
구글도 마찬가지다. 이미 널리 퍼져있던 포털 사이트, 이메일, 지도 서비스 등에서 구글이 성공을 거둘 수 있었던 것은 차별화된 가치를 전달할 수 있었기 때문이다. 구글TV로 새로운 가치를 줄 수 있다는 믿음으로 도전장을 내던진 이 회사의 가치 재창출 노력은 분야를 가리지 않고 계속되고 있다. 구글의 이러한 혁신적 서비스 개발의 밑바탕에는 끊임없이 자신만의 아이디어를 탐색하고 발전시켜나가는 조직구성원들의 가치 창출 노력들이 자리잡고 있다. 회사는 직원들이 일주일에 하루는 무엇이든 자신이 좋아하는 다른 일에 사용하도록 지원하는가 하면, 구성원들간 자연스러운 아이디어 교류를 이끌어내는 근무환경 조성에 투자를 아끼지 않고 있다. 구성원 개개인이 자유롭게 차별화된 가치를 창출할 수 없다면, 결국 조직의 끊임없는 자기 혁신도 불가능하기 때문이다. 
  
코피티션 
 
앞서 언급되었던 칼 와익 교수와 하버드대학교 경영대학원의 존 카오 교수는 일찍이 재즈 연주를 비즈니스 혁신에 비유했다. 급변하는 위기 상황에 개별성이 충분히 발휘되어 민첩하게 적절한 대응력을 가질 수 있는 협력 집단을 강조한 말이다. 재즈 연주회에 가보면 별도의 지휘자나 미리 정해진 악보도 없다. 연주자들은 각자 자신의 멜로디와 박자를 연주하며 다른 연주자들과 조화를 이뤄나간다. 중간에 독주 부분이 있어서 개별 악기 연주자가 나름의 독창성을 뽐내곤 한다. 게다가 연주자 중 누군가 예상치 못한 멜로디나 박자를 연주하기라도 하면 주저 없이 다른 연주자가 신속하게 받쳐준다. 
 
이는 21세기 초경쟁의 시대에 직면한 기업 조직들에게 시사하는 바가 크다. 변화의 방향성마저 예측이 어려운 상황에서 미리 정해진 절차에 따라 위계적 조직구조를 고수하다가는 혁신은커녕 급박한 위기에도 적절히 대응하기 어려워졌기 때문이다. 이제는 잘 짜여진 오케스트라보다는, 아무런 대본도 없지만 자율적이고 수평적으로 협력하면서 동시에 개별성을 맘껏 발산할 수 있는 연주자들간 코피티션의 산물인, 재즈의 혁신성을 눈여겨볼 필요가 있다. 기업 조직 내 혁신을 추구함에 있어서도 구성원 간에 상호 협력만이 성과를 보장해주지는 못한다. 반대로 구성원들 개개인의 차별적 아이디어와 상호 경쟁이 지나치게 강조되다 보면, 배타적이게 되어 상생마저 어렵게 된다. 협력과 경쟁 간 건설적인 긴장 관계가 요구되는 대목이다. 기업간에도 마찬가지다. 이제는 더 이상 나 홀로 혁신을 완성하는 시대가 아니며, 생존을 위한 경쟁만도 능사가 아니다. 더 높은 차원의 혁신을 위해서라면 협력사는 물론이고 경쟁사와도 협력과 경쟁 사이의 조화를 이뤄나가야 한다. 비즈니스의 큰 흐름을 바꿀만한 혁신을 지향하는 기업들에게 '따로 또 같이'의 코피티션은 이제 선택이 아닌 필수인 것이다.